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渤海财险:坚定信心,攻坚克难,努力实现高质量发展

    2021年,渤海财险将紧紧围绕“效益为先、转型发展、管理升级”战略目标,坚持稳中求进总基调,深化内部变革赋能,全面驱动转型升级,坚持“以我为主、对标市场”,坚持“目标刚性、考核刚性”,严格过程管理,以“打造一个强力总部,攻坚三大关键战役,实施三项战略工程,提升五个核心能力”为工作主线,着力开创公司高质量发展新局面。

    打造一个强力总部

    渤海财险将围绕价值提升和效率最大化为中心,突出“战略、管理、服务”三大核心功能,以“一路小跑”的精气神和奋进姿态,构建一个生机勃勃、精简高效、崭新气象的新总部。

    战略引领总部变革。2021年,渤海财险各项经营管理工作全面围绕“效益为先、转型发展、管理升级”战略目标展开,顺应行业发展趋势,对标行业优秀主体,自上而下、以我为主,深入推进公司内部变革创新,全面引领公司经营管理转型升级。在效益为先上,持续改善业务品质,强化成本管控,开展亏损治理、推进理赔打假;在转型发展上,推进以客户为中心的发展模式转型,实现非车发展、产品开发、平台搭建、渠道创新、客户管理、特色服务等定点精准突破;在管理升级上,完善组织架构、用人机制、考核方式、薪酬分配和资源配置,加大流程再造、精简和优化,科技赋能基础管理快速迭代,加速向自动化、智能化和智慧化全面升级。 

    管理驱动总部变革。强化总部班子建设,完善干部管理机制,打造一支“有理想、有情怀、有激情、有责任、有技术”的高素质干部人才队伍。优化职能定位,突出机构主战,推动实施以“减负降耗、放管结合、分类施策”为核心的综合治理举措,进一步理顺责权利关系,明确总分职能。以“一路小跑”的工作态度,提高管理效率,形成今日事今日毕的工作习惯,发扬持续奋战、拼搏奉献的工作作风。

    服务赋能总部变革。增强服务意识,总部人员必须树牢服务基层、服务一线、服务客户的意识,将基层机构满意度作为工作第一标准,落实好首问负责、服务考核、问题追责等制度。增强服务能力,总部各职能部门应立足岗位职责,积极了解和应对市场形势变化,加强学习研究,加强市场调研,加强专业能力提升,增强服务的主动性和自觉性。

    攻坚三大关键战役

    车险业务品质改善攻坚战。综合研判疫情及车险综合改革影响下的市场形势,升级业务选择、车险定价、产品创新、技术应用、特色服务等综合管理能力。坚持数据驱动战略,算账经营,科学决策。坚持科技赋能,提升车险定价能力。优化结构,严控直接成本。加强车险产品研发能力建设。狠抓理赔质量,优化客户服务。

    非销售成本管控攻坚战。进一步理顺非销售成本管控机制,对预算增量保费费用配置、与市场费用的单向联动、非销售成本管控触发条件、管控措施等进行完善。对成本费用实施精细化管理,进一步完善机构布局,优化组织架构,强化费用投放成效管理。赋权机构,加大机构资源配置权限,打出策略、打出节奏。

    非车险发展攻坚战。将非车险业务战略发展作为公司转型发展的头等大事。以队伍建设为核心,加快构建以聚集非车销售、两核、管理为核心的人才体系。以模式创新为助力,线下线上并举,商业及政策业务、个人及团体业务、传统与创新业务、自营与融合业务并重。以分散型业务为重点,发展小额、分散型业务,发掘保险生态新增长点,激活个人消费领域长尾效应。以股东业务为突破口,充分发挥集团内协同效应,打开与股东单位及下属企业、产业链上下游的融合协同新局面。

    实施三项战略工程

    “人才港湾工程”。审时度势,未雨绸缪,从战略和全局的高度,深刻认识人才在公司转型升级中基础性、决定性和战略性作用,结合公司市场定位及转型升级需求,与深化三项制度改革相协同,创新人才引进、选聘、激励机制,完善人才评价、培养、配置模式,从人才引进、培养、使用、管理、激励五个方面,打造适合公司当前和未来发展需要的人才港湾。

    “科技强司工程”。在行业数字化发展趋势和背景下,秉承科技强司理念,围绕公司管理升级,全方位做好线上化顶层设计,出台公司线上化建设战略指引,细化完善公司线上化建设方案,明确线上化资源配置方式,构筑公司科技赋能竞争优势。

    “理赔清风工程”。在2020年降赔增效各项工作基础上,进一步深化开展“理赔清风工程”。推进“壹账通”智慧车理赔一体化合作。加大与第三方合作力度,丰富激励手段。总分联动、开启重案全过程管理。抓好重点环节管控,强化已决案件稽查。

    提升五个核心能力

    提升机构盈利能力。全面推进“机构主战”策略,以“集中管控、差异授权、自主经营、刚性考核”为原则,整合机构资源,推行野战军作业模式,谋取局部胜利,积小胜为大胜。推进组织变革,推行扁平化管理,突出三级机构的配置和价值。

    提升转型发展能力。转变职能定位,形成以销售运营推动、销售基础管理、互联网管理为核心的三大板块职能,突出销售导向,聚焦运营高效。探索个代渠道经营模式,助推渠道转型发展。推进销售组织模式变革,降低前后端成本。加强互联网平台建设,助力转型发展。明确激励重点,精准费用投放。

    提升经营算账能力。强化效益导向,严格落实成本管控的刚性原则。降本增效,实施全成本管理。量入为出,深度优化资源配置。实现费用、服务等资源的精准、协同配置,建立资源配置评价体系。强化费用投放成效管控,以创收入、降成本、节费用为手段,强化执行力度。加强政策研究,开展税收筹划,充分利用税收优惠及减免政策,做到应收尽收,应享尽享,进一步减轻税负,实现税后的最大利润。

    提升客户关系管理能力。建立获客、粘客、续客的客户关系数字化管理体系,加快向以客户为中心的经营模式转变。加强客户数据管理,全面提升车险客户信息真实性。加强客户价值挖掘,从产品、销售、理赔、服务全流程挖掘客户价值最大化。提升客户续保率,整合承保、理赔、销售及各机构的客户信息资源,逐步构建公司统一的客户群数据。升级客户服务能力。加快线上服务平台建设,建立客户服务管理系统等。

    提升风险防控能力。构建完善的合规管理体系,坚持风险监测和管控能力建设两手抓,健全各项风险防控管理制度,完善优化各项风险防控管理流程,将风险防控要求融入各业务单元的制度体系和运行机制。加强合规风险管理,突出风险防控专业管理部门的核心作用,细化完善各项监测指标,强化常规和专项检查,组织监督风险防控要求的落实。根据重点风险加强常规审计、专项审计,检视公司经营成果的真实性、经营行为的合规性和内部控制的有效性,形成风险防控事前、事中、事后的管理闭环。

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